优衣库的世纪「骗局」：10万亿市值全球第一，靠的却不是快时尚( 二 ) 这是深氪新消费第326期分享：

到最后，这个品牌取消一切具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率，这才有了现在一谈服务就想起的“海底捞” 。
优衣库也是如此。与其让员工盲目执行，倒不如让员工根据门店现状实时调整——这样一来，优衣库推行了超级明星店长制，店长是最高职位，最有话语权。
早在2013年，柳井正就计划在2021年前培养出至少4000名店长，每位现任店长要培养出3-4位与自己水平相当的新人。
但是要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶，从普通店员到店长助理、区域领导者、代行，再到独立店长。

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图源网络：优衣库中国超级店长潘宁
一般而言，新员工入职后，会在各个连锁店做日常销售工作。
这期间，新手强化训练、在岗培训、集中培训等同步进行。这些培训大致氛围三大类：首先是公司理念和价值观，其次是营销能力，最后是销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。
在接受培训之后，优衣库员工可以参加店长资格考试，通过者即可以成为一般店长。随后是明星店长、超级明星店长。
这个过程中，就像海底捞考验翻台率一样，优衣库只在乎销售额、利润、人员培养三项要素。
当然，超级明星店长还需要带动其他门店。明星店长可能只需管理好自己的门店，但如果在片区内可以带动其他门店一起增长，那么他就可以成为超级明星店长。
在优衣库，这些店长薪资常常是普通员工的10倍（年薪60万人民币左右），但他们也是优衣库最一线的增长黑客。
03话语权交予第一线
超级明星店长的推出，意味着优衣库将话语权交给了第一线。
最直观的表现是，当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛时，总部必须尽快提供相应货品。
按柳井正的说法，优衣库的店长已经不再是简单的门店经理，而是一个真正的商人。只要符合公司价值观和原则底线，店长可以裁决一切事物。
而在未来，柳井正还渴望优衣库店长能够独立到其他国家或地区经营，其权限与总经理一样。
当话语权掌握到店长手中时，决策链路瞬间缩短。所谓的外资品牌本土化、因地制宜商业策略，在优衣库这里就信手拈来。
这个过程中，整个优衣库品牌开始游离在两种状态之间。第一是标准化的连锁门店、第二是个性化的单店经营。
如何平衡这两种状态，成为一个问题。

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这个时候，优衣库总部就退到台后，成为一个培养者和智囊团队。在店长订货时，总部充当智囊参与决策，而在这背后是总部每月与300多位顾客面对面交流，与3000多位顾客电话联系得到的反馈数据。
每位店长背后都是一个强大的智囊团队，生意则变得通透许多。据称，优衣库华中大区经理张敏明，就是超级明星店长制度下最具代表的产物。
最开始，张敏民也是从打防盗钉、裁剪裤腿、整理货品学起，经历人事管理、运营管理、商品管理等，再到物流、管理、财务，最后成为店长、城市区域经理、大区经理。
优衣库也计划，未来总部的员工50%以上都从店铺选拔。而正是这些一线成长起来的员工，助推优衣库在全球布局了2298间门店。
不过，眼下虽然优衣库母公司成为了全球总市值第一服装公司，但从营收规模上来看， ZARA母公司Inditex营业收入仍是世界第一。
超级明星店长制度下的平价路线，与快时尚之间的对决，最终的胜负还未见分晓。