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『华为』华为“换骨”记( 五 )

时间：2020-11-17 15:53       傻大方


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在此后的讲话中，任正非对“精简”的重要性及具体执行政策进行阐述，2019年7月19日，任正非明确提出，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动，具体措施包括，一级部门的干部部长每三个月述职一次，必须找到人浮于事的地方，这些重复平台要强制性合并，否则就降等、降级、降职。被精简的人员有两条出路，一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。
大组织理论表明，组织的价值体系是非线性的，即，如果组织内的人与组织中的资源、外部环境匹配的好，则会创造价值，否则，不仅不会创造价值，反而会削弱价值。其中产生正向收益的部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等，产生负向收益的包括人与人之间相互的不协同，资源的冗余，由于维护协同所产生的其他损耗等。大组织的非线性价值体系说明不再是资源越多越好，不再是组织规模越大越好。（面向互联网时代的组织架构、 运行机制、运作模式研究，2019）
30年前，随着国际业务的井喷，华为不得不让组织架构和管理体系趋于复杂，但随着其业务发展进入瓶颈，组织架构复杂化的带来的边际递减效应逐渐明显，这也和大组织理论中的描述相符。
如今，在简单和复杂的反复博弈中，华为的变革方向重归精简，降维是华为新的平衡态，也将成为华为此后的架构变革主线之一。
2.第二次换骨：专家当家的前提
引语
作为全国顶尖科技企业，华为为何在专业性上存在漏洞；早在10年前就提出的专家当家变革为何迟迟不能推行；华为的专家当家欠缺了哪些准备条件？
盒饭财经将在本章通过华为实践案例的复盘，以及其内部关于专家队伍建设的讨论，研究华为专委会变革推进缓慢根本原因。
2020年10月10日，任正非在公司内部讲话中表示，管理机制的落后正在抑制华为的进步，华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力。专委会建设，是华为组织架构的近十年来的最新调整方向。专家要素不足的危害，曾在“马电”事件中给华为当头一棒。
2010年8月5日，时任华为董事长的孙亚芳收到了一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信。信中提到，在IPTV等项目的商用过程中，华为出现了多种问题，其中一条包括“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”。
一线专业能力不足的问题，在项目启动阶段就有所体现。从2008年8月到2009年1月，华为连续更换三任PD（产品设计师），其原因大都是因为难以向客户讲清楚技术知识、不能讲明白IMS怎么用等问题。
一般来说，项目初期是容易出问题的阶段，在客户的PD眼中，华为对接的PD至少需要具备“精通项目管理，懂产品技术方案，擅长沟通协调”三项能力，但这恰恰是华为一线所欠缺的。


稿源：(i黑马)

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