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『华为』华为“换骨”记( 三 )

时间：2020-11-17 15:53       傻大方


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与此同时，华为在组织架构的最新调整中，将Cloud&AI列为继运营商 BG、企业BG、消费者BG之外，华为的第四大BG。此前，“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”在华为组织架构中属于BU部门，但层级与BG并列，同属华为的一级部门。
升维，是华为前20年组织架构变革的主要逻辑，也是华为全球化战略带来的必然结果。
20世纪初，通讯基础设施全球大发展的产业红利是华为崛起的注脚，同时也让华为的组织架构面临第一次考验。
彼时，华为成立了专门的国际机构市场拓展部进行全球市场的初步探索，据公开资料显示，截止到1988年底，华为员工数超过8000名，销售额突破89亿元。业务量的井喷和规模的快速扩张让华为的组织架构不堪重负。
在此之前，华为一直沿用直线型组织架构。这是简单组织架构的一种，多见于初创型企业，就华为而言，公司领导权完全集中在任正非手中，由任正非亲自领导权力中心——综合办公室，其下设中研总部，市场总部，制造部，财经系统，行政管理部五大系统。
『华为』华为“换骨”记
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资料来源：《组织行为学》；制图：盒饭财经
直线型组织架构具有快速，有弹性，维持成本低的特点，和华为当时的追随战略和低成本战略相契合，但这个正式化程度低而高度集权的简单架构模式也让华为内外交困。
据任正非2019年回忆，在华为成立前十年，他总是飞到各地区听取汇报，听客户一点点改进的要求，听研发人员几乎“乱成一团”的研发方向，财务知识的缺乏也导致华为难以处理好财务之间的关系。随着华为全球业务、员工数量的不断增多，任正非不得不放权给各地的“游击小分队”，以至于一度被称为甩手掌柜。
低标准化和高扩张速度，是华为当时的主要矛盾。其结果是，研发效率和商业效率的降低。有数据显示，华为的毛利率从1997年的45%下降到1999年的39%，其产品研发周期也远远落后于思科等竞争对手。
1998年，IPD变革后，“华为基本法”明确提出了二维矩阵结构，这是结合功能与产品两种部门化的方式，产生双指挥官的结构。在这种结构下，每位员工有两位上司，分别是功能部门和产品部门的管理者，这一结构让华为跨入矩阵时代，解决了分派人才的效率问题，但也为此后的跨部门协调障碍埋下伏笔。
『华为』华为“换骨”记
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资料来源：国际会议；制图：盒饭财经
在此后10年内，随着华为“国内——发展中国家——欧洲国家”战略布局的实施，其矩阵结构也由最初的二维矩阵发展为多维矩阵结构。
就结果层面而言，在组织战略要求下，华为的组织架构正在日渐复杂；但从执行层面来看，复杂的组织架构牵一发而动全身，各部门员工利益相互耦合，其变革过程必定是一场持久战。


稿源：(i黑马)

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