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『华为』华为“换骨”记( 二 )

时间：2020-11-17 15:53       傻大方


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3. 分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的呼唤中，充斥着哪些阻碍，又该如何落地？
本文略长，约8600字，以企业组织架构中常见的3个问题为切入，试着了解荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。
1.简单与复杂的博弈
引语 大企业病，是企业国际化道路上的拦路虎，其本质是机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降。华为的大企业病成因是什么；大企业病在华为内部有什么体现；华为在推动部门精简过程中遇到了哪些阻碍？
盒饭财经将在本章梳理华为组织架构升维和降维的历史，研究任正非的“治病”策略。
多年前，华为内部员工之间流传着一份生存守则，到了如今依然被奉为圭臬。其中两条包括：
“能推：华为叫PUSH，压力要传递，工作也要传递。说白了就是推工作，矩阵式的管理，带来的最大问题就是，啥都能跟你沾边，但是啥你也做不了。
能写：能总结是混华为的重要前提，PPT是成功的必杀技，想必各位在华大都领教了班主任老师出神入化的PPT技巧，一会唱歌，一会视频，一会来首感人肺腑的诗，一会弹出个历史老照片......”
这是华为内部员工的一次自我批判，揭示出华为组织架构变革中的沉疴。
自1999年华为成立变革委员会之后，华为在不断更新着组织架构。从创业之初的直线职能制到事业部制，之后演变为混合矩阵结构再到全球矩阵结构，最后发展成如今的模块化矩阵结构
『华为』华为“换骨”记
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图源：华为2018总裁办电子邮件
以俯视的视角，叠床架屋般的组织架构能够使华为实现管理精细化，让企业在扩张中不会失控，但复杂的组织架构也会带来管理过度、架构臃肿等弊病。另一方面，在组织架构改革推进过程中，也会遇到行为变形、利益冲突等问题，这些问题的解决又会诉诸管理。
彼得德鲁克曾说过，一切对内管理都是成本，但在华为看来，管理体系的唯一目的应该是多打粮食。看似矛盾两个命题将指向一个可能：简单的组织架构难以满足华为新业务拓展的需求，过于复杂的组织架构会让华为患上大企业病，动态平衡是它的最优解。
事实上，简单和复杂的博弈，贯穿了华为组织架构变革的全流程。它当前的组织架构就是多年来博弈和妥协的结果。
『华为』华为“换骨”记
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图源：华为《2019年年度报告》
据2020年3月31日华为发布的《2019年年度报告》显示，华为当前组织架构分为三大部分，其中，集团职能平台聚焦于业务支撑，为一线团队提供资源与协助；一线业务BG具有较大的自主权，面向不同项目或对象，对相关业务指标负责，在需要时可以横向寻求职能部门的帮助；消费者BG主要从事于消费者终端产品，包括手机、平板、手环、消费者云服务等业务，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。


稿源：(i黑马)

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