从“前店后厂”开始作为一个几百亿美金的独角兽|中国制造强在哪儿？从美特斯邦威到Shein 从“前店后厂”开始

从“前店后厂”开始
作为一个几百亿美金的独角兽， Shein太低调了，仿佛是一夜之间冒出来的，其实Shein的故事很长，是20多年来，中国服装供应链不断优化、品牌商业模式不断创新的漫长的故事。
我不是服装供应链专家，只是在投资研究过程中，才慢慢认识到这个中国最早成熟的制造业，也让我对一个问题有更深的理解——中国制造牛在哪儿？
如果你是上个世纪九十年代的一家品牌服装公司的老板，你的企业基本上会包括以下几个核心部门：
首先，你需要有一家生产服装的工厂，事实上，大部分服装企业都是从服装厂、甚至是裁缝店发展起来的。
其次，作为时尚行业，最核心的是设计研发等相关部门。
还有一个当时必不可少的销售部门，管理直营门店或经销商渠道。
这就是一种集设计、生产和销售于一体的“实体型经营模式” ，听上去像个大公司，其实都是广东福建江浙一带的民营或集体小服装厂， “前店后厂”的“原始全产业链”模式。

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可当企业积累完原始资本后，就纷纷遇到一个问题：作为时尚行业，新就是财富，快是生命，而这个产业链显然太长了。
于是，这个中国最早走向完全市场竞争的行业，开始了全产业链的变革。
要不要工厂？
与整个产业链冲突最大的是工厂。
制造业有规模效应，一个只生产衬衫或袜子的工厂，效率大概率比什么服装都生产的工厂高；但销售门店却最喜欢服装品类丰富，买了衬衫的消费者，再买一条裤子的概率更大。
品牌到底应该只生产衬衫，还是消费者需要什么就生产什么呢？
还有更大的冲突，工厂的投资周期长，占用资金大，增速却是有限的；而销售常常会出现爆发式增长，需要快节奏小批量的推新品，也需要投入大量资金。
企业的战略方向，到底是偏向成本至上的制造，还是节奏至上的设计销售？有限的资金，到底是投向长周期的工厂，还是投向快速增长的销售渠道？
在接外贸订单时，服装厂发现，国外的品牌几乎都没有工厂。品牌养工厂，或者工厂自创品牌，都是“不经济”的事情。于是，有一些服装企业变成纯粹的代工厂，有一些服装企业则砍掉工厂。
品牌和专业代工厂成为服装产业链的第一次分道扬镳。
美特斯邦威品牌的前身是董事长周建成建立的服装小工厂，创立美特斯邦威品牌之后，周建成的选择是砍掉工厂，生产环节100%外包，只保留几个核心环节，转型轻资产。

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这个战略选择让美特斯邦威在一众休闲品牌中脱颖而出， 2006-2011年公司营收的复合增速达到38% ，并在2011年达到99.45亿元的营收，实现1%的市占率，成为当时国产品牌服装行业的绝对龙头。
当然，生产外包只是让美特斯邦威变“轻” ，下游销售的直营变加盟，才是营收增长的核心驱动力。
大部分服装品牌都会选择一定比例的外包生产，但对于直营模式还是加盟模式，却有不同的选择。
直营还是加盟？
直营还是加盟，消费者很难区分，但商业模式完全不同，直营模式需要把产品卖给最终消费者；而加盟模式中，加盟商才是客户，把产品卖给加盟商就算完成了销售，有些品牌甚至连售后都外包了。
【从“前店后厂”开始作为一个几百亿美金的独角兽|中国制造强在哪儿？从美特斯邦威到Shein】很明显，加盟模式可以快速把产品推向全国市场，最大限度地利用有限资金实现高速增长。
但加盟模式的问题也很多，品牌不直接接触客户，对消费者需求的反应过慢，加盟商发展过快，能力参差不齐，导致渠道库存积压，频繁打折又损害品牌形象，导致客户流失，加上电商的冲击，从2012年开始，中国服装全行业进入痛苦的“去库存”阶段，元气大伤，其标志就是美特斯邦威的盛极而衰。
服装产业链中，设计和销售的可切分度远不如工厂，所以更多的公司又回到直营店模式，只是对销售环节进行改造，其中最有特点的，当属海澜之家。
直营的好处是管理规范、了解消费者，问题是资产过重，管理难度大，导致渠道数量增长缓慢，海澜之家独创了一种“类直营”模式，试图在保留直营优点的同时，解决后两个问题。