辛利军的回答是 ， 这取决于我们将来是继续做零售 ， 再捎带提供一些健康服务；或者 ， 我们开始做健康服务 ， 同时利用好零售的供应链 ， 开辟一块新的战场 。 刘强东告诉辛利军的答案是——干就要干的彻底 ， 如果京东要进入健康产业 ， 就要剥离出来 ， 按照它自身的规律来发展 ， 而不是跟着零售走 。
刘强东对辛利军说 ， 进入健康这件事 ， 能做多大我们暂时还算不准 。 但我感觉 ， 这事儿做好了 ， 规模相当于再造一个京东 。
于是 ， 京东健康这件事 ， 就定局了 。

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现任京东数科CEO陈生强也是京东一员骁勇的老将 。
十年前的京东618频频爆仓 ， 用户体验下降 ， 当时的解决方法是不断增加人手 ， 陈生强意识到这不科学 ， 运营效率必须优化 。 他带着团队从运营角度出发 ， 搭好分析框架 ， 整理出一千多个指标（80%以上是业务指标）之后 ， 搭建系统 ， 能够横向、纵向比较运营效率的差异 ， 如此 ， 就能清晰知道哪里做好了 ， 哪里没做好 。
库管只是个例子 ， 所有关键点都数字化、看效率、看瓶颈在哪 ， 找出最佳实践 。 陈生强每个月拿着这些数字和诊断去给刘强东看 ， 跟各个部门PK ， 这就是最早的京东经分会 。
陈生强的能力有目共睹 ， 刘强东对陈生强的信任和授权也是显而易见的 。
2013年10月 ， 陈生强接手京东金融后 ， 刘强东只明确地提出两点要求：第一 ， 是要做这个行业里最脏、最苦、最累、最难的活 ， 因为这一定是行业里最有价值的事情 ， 也最长久的事情；第二 ， 如果有100块钱可赚 ， 赚70块就可以了 ， 留下30块 ， 给到上游供应商或者让利给客户 。
此后京东数科就开启了“基础原则之上的自由奔放”！ 9月11日晚间 ， 上交所官网披露 ， 已受理京东数科在科创板的上市申请 。


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从2019年初开始 ， 京东用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理 。 随着京东集团层面的进一步授权 ， 业务板块将升级为独立的作战军团 ， 京东将会把更多的能力封装到业务板块中 ， 使业务单元更加专注于自身的经营 ， 让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利 。
除了组织的升级 ， 人才的成长也需要沃土 ， 京东拥有无限机会和广阔发展平台 ， 大胆任用年轻人、鼓励创新的技术文化氛围 ， 不断精益人才培养方案 ， 在这样的环境中 ， 年轻人拥有无限潜能 。
【萌犀财经|刘强东经营管理的“收”、“放”自如 京东多只独角兽炼成记】