为什么能力越强越当不上领导？别骂“没伯乐”，4个潜规则说透了

职场上，经常有人抱怨：单位里能力越强的人，为什么越不容易当上领导，尤其是正职领导？大多数人都把责任怪罪于话语权重的上级领导，骂他们“有眼无珠” ，看不到自己这块“狗头金”正在闪闪发光吗？其实，别着急责骂“没有伯乐” ，咱们先把能否当上领导的底层逻辑说一说。
有些研究了一辈子“领导科学” ，画了一辈子“领导素质模型” ，最终得出的结论竟然是“宿命论” ，即：成功靠命，老天注定。能否当上领导？能力、机会、贵人，等等，这些都是当上领导的“必要条件” ，但不是“充分必要条件” ， “充分条件”在命运的手里。命里有时终须有，命里无时莫强求。
我们经常发现：单位里，能力最强的那个人或那几个人，最终都当不上领导，至少当不上“一把手” 。当上“一把手”的，不是空降，就是外派，很少从内部产生。即使少量从内部产生的“一把手” ，看上去也不是最强的那个人，往往是综合表现都“中等偏上”的人，总是让人不服气。

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能力最强，就应该被提拔为领导吗？先讲一个典故：
孔子的学生成千上万，出类拔萃者众多。子夏认为有四位学生特别优秀，就好奇地问孔子：“颜回、子贡、子路、子张，您怎么评价他们的能力？”孔子回答：“颜回的仁德超过我，子贡的口才胜过我，子路的勇毅高过我，子张的庄重强过我。 ”子夏追问孔子：“这四个精英都比您厉害，他们为何还甘愿给您当学生呢？”
孔子莞尔一笑：“颜回仁慈有余，威严不足，他的善良缺乏锋芒，所以不如我；子贡雄辩有余，敦厚不足，他的口才缺乏约束，所以不如我；子路勇毅有余，思虑不足，他的执行力缺乏指导，所以不如我；子张庄重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。 ”
把孔子的话翻译成现代语言：我更加中庸，也就更加全面。我拥有的是高级领导力，他们拥有的只是高超的能力。那么，我们有理由反问：领导力和能力，他们身上不能兼容吗？孔子说：基本不可能。通常情况下，对一个具体的人来说，狭义的能力越大气量越小，综合领导力自然就会降低。所以，在里单位那些工作能力最强的人，担任领导的综合素质不一定是最高的。
所以，回答这个问题，应该从这4个底层逻辑（潜规则）来解释，别再片面地责骂上面没有“伯乐”了。
【一】关于提拔成领导的一些典型误解。
体系内，很多下属都会认为：职场上，领导是最好干的工作。每天就是批批文件、开开会议、念念稿子，傻瓜都比他们干得好。有一位办公室搞行政内勤的大姐撇撇嘴说，我看主任最好干，让我当，肯定比他干得好，他连飞机票都不会订。
这是一种“有趣”的现象：体系内的人，经常会质问上级：“为什么单位里能力最强的人反而当不上领导？他们觉得，身边能力最强的那几个人（也许就是暗指他们自己），辛辛苦苦工作十几年，上级偏偏不提拔他们当领导，提拔的人看上去都挺“笨”的，尤其是那些莫名其妙空降或交流来的领导，根本不清楚他们有什么本事，有什么资格对我们指手画脚？
一般来说，主要有以下几种片面理解：
第一种是“阴谋论” 。单位里提拔的领导，他们肯定有背景。如果是女性，她们肯定走了某种“捷径” 。如果是男性，他们肯定进行了“投资” 。
第二种是“神秘论” 。凡是能当上领导的人，必有过人之处。但是，他们到底有什么过人之处，又说不出来，知其然，不知其所以然。
第三种是“做人论” 。凡是能当上领导的人，他们精通人情世故、工于心计，善于讨好、巴结上级。而能力强的人只会做事不会“做人” ，他们不走人情，不讨好领导，不给上级喜欢，自然就升不上去。
第四种是“贵人论” 。凡是能当上领导的人，都是被上级“欣赏”的人。能力再强，人缘再好，业绩再突出，位置也有了，机会也来了，但是，万事俱备只欠东风（贵人），你也白搭。王八看绿豆，对上眼了。同事们看不上的人，符合上级的“口味” ，能人一大片都不提拔，偏偏提拔了上级“喜欢”的人。

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第五种是“交易论” 。下属的升迁是由上一级决定的。 “说你行你就行不行也行” ， “说你不行就是不行行也不行” 。要让上级说你“行” ，没有利益可不行，不跑不送，原地不动。
行走职场，步入江湖，江湖之水，深不可测。人在江湖，身不由己，能不能当上领导，不是自己说了算（除非你创业，花自己的钱当老板）。只要给别人打工，评价权和提拔权就要交给上级，这种现实常常给人一种“奋斗的无力感” 。命运并非把握在自己手里，而是掌控在别人手里。
【二】工作能力与综合素质的辩证关系。
提拔为副职领导，可能注重他的某一方面的业务能力，比如，分管技术的副总；提拔为正职领导，就不能注重他的某一方面的优势，而要考察他的综合素质，工作能力只是考察的一个方面。简单地说：领导素质是水果，能力只是其中的一种水果，比如是苹果。狭义的能力，就是苹果；广义的素质，就是水果。苹果只是一种口味，但不能满足所有想吃水果的人。
在职场上，大家常说的“能力强” ，一般指的是狭义的“能力”概念，比如，某一方面的工作能力。工作能力，其实是可以细分成很多工作能力的，比如，销售业务能力、表演能力、专业能力、技术能力、文字能力、操作能力，等等。
举例说明：你写代码的能力很强，但是管理能力不足，适合当工程师，未必适合当总裁；文字写作能力高超，但是情商不高，可能不适合当办公室主任；你的车技最强，你可以去跑比赛，不一定非要当运输公司总经理；你的销售业绩排名第一，月月是销冠，如果不善于带团队，可能就不是一位好的销售总监人选，等等。
还有一个方面，不同层次和高度的领导，对工作能力的要求标准也不一样。
举一个例子：
选一位车间主任。业务能力权重占80% ，管理能力占20% 。他能带领几十个工人完成任务就可以了。
选一位厂长。业务能力权重会下降至10% ，管理能力还是20% ，经营（战略规划）能力上升到30% ，选人用人的能力占到40% 。厂长要管理几十个车间主任和几十个部门经理，厂长的任务不是指挥工人车好零件，而是指挥好部门经理和车间主任，定好方向，抓好经营，工厂才能兴旺发达。

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选一位集团公司的董事长。战略眼光占30%、用人能力占30%、坚忍不拔的性格占到40% 。董事长作为企业的领路人，他的职责是定好战略发展方向、谋划发展措施、选好人才、管理中层、防范风险、激励队伍、推动企业行稳致远、基业长青。
所以，我们通过以上这个例子可以看出，能不能当上较高层次的领导，不仅仅看他的工作能力，而是看他的综合领导素质。有些素质，比如，眼光、性格、作风等这些要素不一定归于通俗的“工作能力”的范畴，而是属于综合素质的范畴，统称为“领导力”也是可以的。
我们在搭建“领导力模型”时，往往包括工作能力、性格特质、品行素养等综合素质。其实，在较高的领导层级中，我们常说的“工作能力” ，在领导素质模型里的权重并不高；战略眼光、性格特质、勇敢秉性、作风韧性、宽厚胸怀等方面的权重，随着职位的提升，会越来越高；还有，思维能力、语言表达、逻辑思维、组织协调等底层能力架构，可能都是天生的“天赋” ，后天可以训练，但更多属于天赋，这些都属于底层逻辑的“能力”问题。
所以，选拔大型企业的掌舵人和高层次的公务单位的“一把手” ，要从几千几万的中层领导群体里精挑细选，这些人员本身都是各方面能力都很强的人， “工作能力”都满足条件，这一权重已经不重要了，归根到底，关键要看他们的zz定力、战略眼光、用人水平。
【三】能力最强，反而成为提拔重要领导的“障碍” 。
上面讲的孔子评价学生的例子，在历史长河中比比皆是。比如，刘备手下的诸葛亮、张飞、赵云等等，有智慧的“大牛” ，有谋略的“大牛” ，也有武力的“大牛” ，为什么都甘心辅佐刘备打下天下？刘备整天哭哭啼啼的，今天说，这个事情我不懂啊，就靠你了；明天说，这个仗我可不会打，全靠你了。再比如，梁山好汉一百零八将，不服“王伦”的领导，换了宋江，就把他们搞得明明白白的。所以，当高层次的领导者，不一定要依赖某一方面的能力强。
在公务事业单位、国企央企里，能提拔到地市、厅局级（地市正副职、央企直属企业班子成员）都算较高层级的领导了，他们拼的肯定不是工作能力，拼的是领导素质和历史机遇了。普通员工拼到科级、科级拼到处级，也许可以拼能力拼业绩，再往上拼，这些“路径依赖”就会“失灵” 。他们不知道在较高层次的领导圈层里，升迁的底层逻辑已经变了。

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而且，普通员工往往忽略了能力最强带来的“反方向牵制”的底层逻辑。
一是能力最强，反而成为提拔的最大障碍。体系内，有些“能人”天真地认为，我能力最强，上级就必须提拔我。可是，上级并不这么认为，有能力的人很多，你不干有的是人愿意干，他看重的不是你的工作能力，而是你的忠诚力、服从力、感恩力等要素。能力越强的人，越容易恃才傲物、目中无人，上级不但不会提拔他们，反而会利用他们做事，提防他们进步。
二是能力最强，其实是一把双刃剑。某一方面能力很强，就会产生“局限性” ，影响“全面性” 。比如，技术能力非常强，就会忽略管理能力建设和情商培养，这种人容易成为钻牛角尖的“书呆子”（技术专家）。如果提拔这种人当上领导，他们在带队伍过程中，存在理想化、美好化，追求技术完美化的倾向，面对复杂的情况和复杂的人性，无法适应“妥协、中庸和灰色”的处理方式，也许对单位就是一场灾难。
三是能力最强，不懂得团结同事。自古以来，文人相轻，技术排斥，单方面能力很强的人，往往互相瞧不起对方，不善于调度一切资源做大事情。能力强的人，追求完美，看不上别人，遇到问题，宁愿自己上手亲自处理。优秀的领导者，必须善于团结同事，集中资源，合理分工，用人所长，才能做大事情。
四是能力最强，不懂抬头看路。能力很强的人，只知埋头干事，不懂抬头看天，有时候可能走偏了，缘木求鱼。有些能力非常强大的人，只愿意埋头做自己的事情，不管其他三七二十一，十头牛都拉不回来。比如，领导让他往西，他偏偏要往东，并提出一大堆专业问题；领导让他转变技术路线，他偏偏固执地坚持原来的路径，如果你是上级，你会提拔一位不听你招呼的人吗？
五是能力最强，树敌太多。体系内的晋升，往往需要过“两道关” ，一是上级提名，二是群众测评过关。工作能力很强的人，往往不屑于人情世故，不懂得去抱大腿、跑门路、攀贵人。与周围同事也处理不好人际关系。每当到了提拔的环节，上面没有贵人帮他说话，下面没有多少人推荐他。别看他的能力很强，人缘不好，同事也是不愿意推荐他的。

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【四】被提拔为较高层次领导，到底应具备那些核心能力呢？
时代发展到今天， “领导科学”已经发展为一个全新的课题。体系内的单位，选拔正职领导，一般来说，要具备“十大核心能力” 。其实，每个时代或每个时期，上级对重要领导的核心能力要求都是不一样的。比如，当前一段时期，一座城市的最高决策者，最主要的核心能力，应该是立场坚定、执行力强大、社会统筹能力超强，还要具有细腻的作风、果断的决策、敢于担当的勇气。所以，选拔这样一位“一把手” ，应该侧重这些核心能力。
选拔高层次的重要领导，首先要考虑其能否带领个单位实现科学发展？领导的核心能力主要包括：zz能力、统筹能力、公共责任能力、依法能力、创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、驾驭复杂局面能力、媒介素养能力等十大核心能力。
1.zz能力。当今时代，无论管理一个单位，还是管理一个企业，都必须要有zz家的远见卓识，否则，不可能做大做强。
2.统筹能力。古人常说：不谋全局者，不足谋一域。优秀的领导者要站在全局的高度，统筹各个环节、各个专业、各个领域的工作，也要把当前利益、长远利益、整体利益、个人利益统筹排协调好，否则，一台巨大的机器就不可能正常运转、持续向前。
3.公共责任能力。全世界人民都追求安全、环保、绿色，如果一座城市、一个企业、一个单位的公共认可度不高，是无法做大做强的。比如，要在一个地区投资建厂，如果不能做到绿色发展，当地百姓就会反对。作为优秀的领导者，必须拥有公共责任能力，否则，早晚栽跟头。

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4.依法能力。当前的经营风险、法律风险、安全风险、环保风险越来越大，如果领导者不懂法，不仅仅是把自己带进沟里，还会把单位带进沟里。现在，上级考察主政一方的领导时，很注重他们的依法治企的基本素养，防止他们将来在重大决策时走了歪路子。
5.战略规划能力。优秀的领导者，首先要坚定执行国家的部署，其次，要把企业的战略规划融入国家布局之中，才能享受到时代的红利。不这么做的企业家，会越做越大吗？战略方向错了，不是一个企业家的灾难，而是一个行业的灾难。
6.创新能力。当今时代，市场形势复杂多变，科技迭代日新月异。优秀的领导者必须善于大胆开拓、勇于创新，闯出一条生存发展之路，否则，墨守成规，往往走入死胡同。 90%的中层止步于高层之前，很重要的一个缺点是，他们有路径依赖、不能创新发展。
7.知人善任能力。优秀的领导者如果不会选人用人，对于企业就是一场灾难。善于发现人才，正确识别人才，科学评价人才，合理使用人才，知人善任，用人所长，调度一切人力资源，善于把队伍的积极性凝聚到发展上来，才是优秀领导者的核心能力。
8.沟通协调能力。企业在发展中，不但要沟通协调内部的利益关系，也要沟通协调外部的利益关系，协调企业与地方的关系。业务能力很强的人，往往不懂妥协、不懂平衡，想干事但干不成事。优秀的领导者要善于理顺各种关系，平衡各方面利益，营造良好的营商环境，才能带领企业做大做强。

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9.应对风险能力。当今时代， “灰犀牛”满街跑， “黑天鹅”漫天飞。优秀的领导者必须要有前瞻力和预判力，预见风险，预防风险，控制风险，才能行稳致远，否则就会翻船。面临的复杂形势些越多，各种问题和矛盾交织在一起，仅仅靠业务能力强是无法摆平的，而是依靠驾驭复杂局面的能力。驾驭复杂局面的能力不是与生俱来的，而是历经风险锻炼出来的。
10.媒介素养能力。工作能力强的人，更注重自己的工作本身，往往局限了自己的全面性。当今比时代，任何组织都展现在公众面前，不懂与媒体打交道，往往要吃大亏。有些技术型专家，技术能力超强，但他们缺乏媒介素养，不会与媒体打交道，用专业术语怒怼媒体，反而把站事情搞糟。优秀的领导者都应该善于与媒体打交道，把坏事变成好事。
【为什么能力越强越当不上领导？别骂“没伯乐”，4个潜规则说透了】综上所述，工作能力强的人，一定要认真学习这篇文章，辩证看待自己的路径依赖问题，正视工作能力强带来的反向障碍，努力锻炼10项核心领导力，与时俱进、行稳致远。（以上文章，以前写过，再次补充，依然是原创。）关注职场火锅，持续输出干货。